最早的合伙人模式源于一種基于情感、關系、信譽的共識，雙方基于信任和資源互補合資經營，通過利益維系合作關系。在我國最早始于春秋時期的“管鮑分金”，歷史上被認可最早的合伙經營是公元10世紀英國從事航海貿易的投資人與擁有航海技術的船員達成的合作。

伴隨著合伙模式的不斷成熟，合伙制有了更精細的定義和更完善的制度。法律意義上，合伙人或者合伙企業就是由兩個及兩個以上的自然人通過訂立合約，成為共同出資經營、共負盈虧、共擔風險的合作伙伴。合伙人在法律和協議的約束下，以契約的方式明確了合資關系、約定了權責利，例如普通合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任。而管理意義上的合伙制通常是“公司體制下的合伙制”，即所有參與公司經營管理的“合伙人”仍在公司制的法律范疇下，不承擔無限連帶責任或有限責任，但可以借鑒合伙制企業的機制優勢，如虛擬股權，導向風險共擔、共創共享，有效激發公司高層管理者團隊合力和自身動力。

在工業時代，工作組織方式大多將指揮和執行分離，即領導者依靠命令指揮，組織通過建立一套標準和流程去評估和管理員工，使得產出穩定、效率提升。進入知識時代，老板一手包攬天下的時代已經過去。在知識型組織尤其是科技組織中，專業覆蓋范疇更廣、專業分工更精細、多專業融合更明顯，對工作模式合作互補的要求更高。人力資本效能通過有效挖掘可以無限放大，創新突破成果更賴于人的主觀能動性帶來的潛力發揮。

我們認為，知識時代的合伙人效能是一個冪函數，應關注三個要素，一是經濟合伙，它是維系合伙關系的基礎，合理有效的利益分配能夠維系相對穩定的合伙經營關系；二是能力合伙，它是合伙關系的粘合劑，通過角色的靈活動態組織可以倍增合伙團隊的效能，實現1+1＞2；三是理念合伙，它是合伙關系的保鮮劑，決定了合伙關系能否走得長遠，而實現理念合伙的團隊往往能實現指數級的效能增長。三要素之間互相成就，缺一不可。

經濟合伙是合伙人的基礎，通過多種激勵實現合伙團隊的經濟創享，也是目前普遍做得較好且比較成熟機制。通過股權分紅、超額利潤分享、獎金分配等多種形式讓人人都是股東，實現公司利益的共創共享。比如騰訊的微信團隊，工作滿一年以后就可以授予股權；又如胖東來的老板充分讓渡利益，將公司純利潤的50%分給了基層員工，40%分給了管理層。

能力合伙是合伙人的粘合劑，通過組織機制的設計和創新實現能力和才智的合伙，保證合伙人關系牢固。實現能力和才智合伙的前提是領導者要真得依賴別人的知識和能力，能力合伙不是粗暴的物理合并，而是一種微妙的化學反應，組織機制就是催化劑，可以發掘、激發和釋放工作者的意愿，繼而讓其充分發揮能力、潛力和動力。

第一種催化劑是經營單元化，也就是組織的運行一定盡可能要導向業務，以產品、行業或客戶成立經營單元（如事業部），把企業內部主價值鏈上多專業的工作者鏈接起來，讓經營單元承接完整獨立的經營責任，內部自行協調資源，讓不同專業的工作者打破專業圍墻、放下地盤意識，一起圍繞一個目標或任務努力。

第二種催化劑是為每一個合伙人定義工作角色。每個人都有其擅長的、感興趣的領域；也都有不擅長，不感冒的事。比如，有的創始人專長技術和產品開發，有的擅長大客戶開發，有的擅長整合資本、政府資源。而這種擅長的工作角色也會伴隨人所處環境、掌握資源、個人風格而動態變化。這時，就需要設計靈活的機制去彈性組織/調用不同能力/才智的人員，為團隊中的每一個合伙人動態匹配適合的能力角色，擺脫既有經驗、資歷、層級的束縛，讓其在動態的工作角色中大放光彩。

理念合伙是合伙人的保鮮劑，決定合伙團隊是否能走向長久，是合伙團隊之間理性的尊重。這種理性的尊重超越企業家精神，不是面子上的一團和氣、不是面對分歧的一碗水端平、更不是基于等級秩序、老板文化的順從。

它是合伙團隊做事理念和工作原則一致，對目標的認知理解同向。理念合伙可以通過磨合實現，伴隨環境也可能分崩離析。體現在三個方面：一是承認每個人都有不可或缺的價值，既表現在對其他專業的尊重，也表現在老人對新人的尊重；二是不回避問題和沖突，把專業性的爭論擺上臺面，為優質觀點的碰撞和競爭創造可能；三是坦誠相待，以開放的心態接納所有的信息，從整體目標實現出發，追求全局最優、而非個體最優。這就要求合伙人要為團隊樹立共同的目標，與團隊創造共同的價值，承擔更大的責任。同時，在組織層面塑造開放、透明、平等、合作的文化理念，激發不同專業之間的耦合碰撞，助力突破創新、發掘增量空間。

合伙是知識時代的一種共事方式。它體現在高管團隊的互補配合，也體現在需要強協同的基層項目團隊；它體現在經營管理團隊的合伙制，也體現在科研組織中多專業攻關團隊；它體現在企業內部，也體現在與外部合作伙伴的生態合作圈。

團隊才能成事，重視每一個人如“鹽”一般不可或缺的價值，通過機制設計和個人修煉實現經濟合伙、能力合伙、理念合伙。